Complexitat
La propera setmana, amb el començament d’un nou curs acadèmic, més de 13.500 universitaris de les nostres Illes iniciaran o reiniciaran els estudis a la Universitat de les Illes Balears (UIB). Una oferta formativa de quinze diplomatures, cinc enginyeries tècniques, divuit llicenciatures, una enginyeria, uns cinquanta postgraus; cursos per a majors i múltiples actuacions de projecció cultural; un equip humà format per més de 600 professors permanents, 300 d’associats i 470 professionals adscrits al personal d’administració i serveis. Uns equipaments de dotze edificis al campus de la carretera de Valldemossa, dos edificis a Palma, dos edificis a Menorca, un edifici a Eivissa, una biblioteca amb més de 226.000 llibres, un campus virtual renovat i capdavanter. Un pressupost que enguany puja a 75 milions d’euros. Tot plegat fa de la nostra Universitat una institució de mesures més que considerables i de gestió complexa.
A la complicació que suposaria manejar qualsevol empresa de dimensions semblants se li ha d’afegir que els mecanismes per fer funcionar la Universitat es fonamenten en unes estructures particulars –alguns en diuen “estructures de gestió democràtica”– que es caracteritzen per una complexa xarxa de presa de decisions. Així, desafiant el principi que recomana crear comissions només en els casos que es vulgui que les coses no funcionin, les reunions s’han fet omnipresents en la gestió universitària. Cada mes, cada setmana, cada dia, a la Universitat es reuneixen un fotimer de juntes i consells per decidir cap a on prendre. Faig memòria de les que en tinc constància i en el meu cap n’apareixen més d’un centenar –i perdonin la llargària del llistat–: el Consell de Govern; el Consell de direcció; les 14 Juntes de facultat o d’escola; els 18 Consells de departament; la Junta de Degans i directors de centres; la Junta de directors de departaments; la Comissió electoral; la Comissió acadèmica; la Comissió de doctorat; les Comissions de doctorat de cada departament; la Comissió d’investigació; les Comissions de contractació, les Comissions de seguiment dels convenis de col.laboració, la Comissió de beques; les 4 Comissions del Consell social: la permanent, l’econòmica, l’acadèmica i la de relacions amb la societat; la Comissió avaluadora de l’oficina de suport a la recerca; la Comissió d’estudis de postgrau; les dues Juntes de personal; el Comité d’empresa; la Comissió de formació; la Comissió d’ètica; el Comité de seguretat; la Comissió de seguiment dels serveis contractats…. Qui anomena la majoria de membres d’aquests comissions no és el Rector. No: a la Universitat el poder, a diferència d’altres institucions o de les empreses, s’expandeix de baix a dalt. El Rector elegeix el seus vice-rectors i poca cosa més. Els degans i els directors dels departaments, que en un símil amb el món empresarial vendrien a ser els responsables de les diverses àrees, són elegits, mitjançant complicats sistemes, pels professors, alumnes i personal d’administració. La governabilitat, com es pot deduir, no és gens senzilla.
No és estrany que el model de gestió de la Universitat –no la nostra en particular sinó l’espanyola en general– sigui emprat a cursos d’escoles de gestió d’empreses com estudi de cas per analitzar el que són estructures gairebé ingovernables. E pur se muove; malgrat la complexitat, malgrat l’extrema complicació de l’estructura organitzativa, el sistema dóna resultats més que acceptables. Quan acabi el curs que ara s’iniciarà, a la UIB no tan sols es graduaran més de 900 alumnes sinó que els professors també hauran publicat un centenar de llibres, uns 500 articles a revistes internacionals i altres 170 a nacionals, s’hauran llegit unes 40 tesis, s’hauran desenvolupat un centenar de projectes de recerca d’àmbit nacional i més de vint d’abast internacional...
Ningú ben documentat no discuteix que, malgrat tot, la Universitat espanyola que avui tenim és la millor que mai no s’hagi tingut; i no de totes les institucions es pot dir que amb el temps hagin millorat. Qui diu que els miracles no existeixen?
A la complicació que suposaria manejar qualsevol empresa de dimensions semblants se li ha d’afegir que els mecanismes per fer funcionar la Universitat es fonamenten en unes estructures particulars –alguns en diuen “estructures de gestió democràtica”– que es caracteritzen per una complexa xarxa de presa de decisions. Així, desafiant el principi que recomana crear comissions només en els casos que es vulgui que les coses no funcionin, les reunions s’han fet omnipresents en la gestió universitària. Cada mes, cada setmana, cada dia, a la Universitat es reuneixen un fotimer de juntes i consells per decidir cap a on prendre. Faig memòria de les que en tinc constància i en el meu cap n’apareixen més d’un centenar –i perdonin la llargària del llistat–: el Consell de Govern; el Consell de direcció; les 14 Juntes de facultat o d’escola; els 18 Consells de departament; la Junta de Degans i directors de centres; la Junta de directors de departaments; la Comissió electoral; la Comissió acadèmica; la Comissió de doctorat; les Comissions de doctorat de cada departament; la Comissió d’investigació; les Comissions de contractació, les Comissions de seguiment dels convenis de col.laboració, la Comissió de beques; les 4 Comissions del Consell social: la permanent, l’econòmica, l’acadèmica i la de relacions amb la societat; la Comissió avaluadora de l’oficina de suport a la recerca; la Comissió d’estudis de postgrau; les dues Juntes de personal; el Comité d’empresa; la Comissió de formació; la Comissió d’ètica; el Comité de seguretat; la Comissió de seguiment dels serveis contractats…. Qui anomena la majoria de membres d’aquests comissions no és el Rector. No: a la Universitat el poder, a diferència d’altres institucions o de les empreses, s’expandeix de baix a dalt. El Rector elegeix el seus vice-rectors i poca cosa més. Els degans i els directors dels departaments, que en un símil amb el món empresarial vendrien a ser els responsables de les diverses àrees, són elegits, mitjançant complicats sistemes, pels professors, alumnes i personal d’administració. La governabilitat, com es pot deduir, no és gens senzilla.
No és estrany que el model de gestió de la Universitat –no la nostra en particular sinó l’espanyola en general– sigui emprat a cursos d’escoles de gestió d’empreses com estudi de cas per analitzar el que són estructures gairebé ingovernables. E pur se muove; malgrat la complexitat, malgrat l’extrema complicació de l’estructura organitzativa, el sistema dóna resultats més que acceptables. Quan acabi el curs que ara s’iniciarà, a la UIB no tan sols es graduaran més de 900 alumnes sinó que els professors també hauran publicat un centenar de llibres, uns 500 articles a revistes internacionals i altres 170 a nacionals, s’hauran llegit unes 40 tesis, s’hauran desenvolupat un centenar de projectes de recerca d’àmbit nacional i més de vint d’abast internacional...
Ningú ben documentat no discuteix que, malgrat tot, la Universitat espanyola que avui tenim és la millor que mai no s’hagi tingut; i no de totes les institucions es pot dir que amb el temps hagin millorat. Qui diu que els miracles no existeixen?
posted by Jaume Sureda Negre @ 10:11
1 Comments:
Hola Jaume :
A un master que cursava un amic meu, de gestió hospitalària, els exemples que li posaren de gestió "complexa o complicada", foren els d'una presó, un hospital i una universitat.
Climent
Publica un comentari a l'entrada
<< Home